単身 引越が主力の企業が本格参入
探すという行為そのものを意味のないものにしてしまえばいいんですよ」ここでいいたかったのは、各センターには必要最小限の在庫しか置かず、補充用の在庫は工場に置くべきだということである。
在庫が切れたら、補充要請をする先は工場だけということにすればいい。
つまり、先に見たレベル３の「物流システム」を導入すればいいのである。
高いお金をかけてセンター在庫を検索するシステムなど作る必要はない。
「それはそうですが、必要量だけ在庫配置するというのが結構難しいんですよね。
在庫のも認めざるを得ない。
ね」と自ら答えまで出した。
こうしたケースで、他のセンターや工場から緊急に在庫を調達するという行為は結構、醍醐味のある仕事のようだ。
誰にでも簡単にできる仕事ではないらしい。
ところが、よくしたもので、だいたいセンターに一人は「おれが声をかければ、すぐに取れる」という人がいる。
在庫の緊急調達に自身の存在感を見出しているかの如き人である。
先の不満に対してこういう人は、「たとえ在庫のありかがわかっても、すぐにくれるわけでもねえ」などとうそぶいて存在感を発揮する。
だが不満の主が、「でも、どこにあるかがわかれば、対処が楽じゃないですか」と頑張ると、「それはそうだ」と存在感の主うちである。
正しい答えを得るためには、表面に見える問題ではなく、その問題の本当の原因にまでさかのぼる必要がある。
先ほどの他センターの在庫探しの問題でいえば、在庫の探し方に答えを求めるのではなく、探さなければならない事態をなくすことこそが正解なのである。
意外に、この問題解決の正道が忘れられているケースが少なくない。
長いコンサル経験の中には心底、面食らった話もある。
ある鉄鋼関係のメーカーでコンサルをやっていたときのことである。
倉庫を視察したときに、倉庫の担当者とこんなやり取りがあった。
製品を野積みしているようなので、まず私が質問した。
「あの青いシートがかぶっている、外のあれは何ですか」「あ、あれは倉庫に入り切らないので、外に保管している在庫です。
手配をしているのは営業ですし・・・」。
そのとき同席している人たちから、このように本質的な問題が投げかけられればしめたものである。
それをきっかけに本題に入っていける。
この例に限らず、現場の当事者に「何か問題はないか」と問うと、返って来るのは、当然いま手がけている業務に直接かかわることになる。
それだけでなく、それを解決する方法としても、当事者からは、いま困っている問題だけを考えた答えが、つい出てしまいが本人はいたって大まじめである。
私は、つい皮肉が出てしまう。
「は−、そのうち錆落し課ができますね」皮肉が通じなかったのか、担当者は「いえいえ」なんていっていたが、これも表面上の問題にとらわれているケースである。
この問題の本質は、倉庫に入り切らないほど作るという点にある。
在庫日数でいえば何カ月分もの製品を抱えているのである。
そんなに在庫する理由は生産効率を考えてもまったくない。
もちろん、生産を巻き込まなければいけなで、その解決が困難を極めることはわかるが、少なくとも何が原因かという認識は持っている必要がある。
「あそこからも出荷があるんですね」「はい。
ただ、あそこから出荷するときは、やっぱり錆が出ますので、まず錆を落とさなければなりません。
そこで、錆を早く落とすにはどうすればよいか、いま研究していて表面上の問題を解決するために即効的な解決策を講じると、問題に屋上屋を重ねることになる。
本来は必要のない仕事を次と増やしていく原因にもなる。
当面の対策として何かしたいのはわかるが、その場合でも、それが本質的な解決策ではなく緊急避難的な措置であることを自覚しておく必要がある。
ただ、これらの緊急避難的な対策がいつのまにか「立派な仕事」になってしまう例は枚挙に暇がない。
最後に、ある会社が在庫問題を討議したときの話である。
私が直接、見聞きした話ではいので、その解決がないため、かなり脚色されている可能性もあるが、いかにもありそうな話なので紹介してみたい。
その会議は、在庫問題を討議するため、副社長が議長をつとめて、関係部署の部長と何人かの部員が招集されたという設定である。
副社長「最近、在庫の増加が著しいが、どうなっているのかね。
営業部長の意見は？」営業部長「はあ、一生懸命に売っているんですが、売れないものがたくさん作られているものですから。
とても捌ききれません」生産効率第一で、まとめて作りがちな生産に原因があることを示唆した主張である。
一瞬の沈黙の後、製造部長の怒声が飛んだ。
製造部長「何をいってるんだ。
売れないものを売るのが営業の仕事だろう。
売れるものばっかりだったら、営業なんかいらないじゃないか。
そういうのを責任転嫁と言うんだ」あまりの勢いと、容易に反論できない屈理屈にみんな声も出なかった。
白けた場を救った副社長の一言だった。
「ところで、在庫を預かっている物流部は一体どんな管理をしているのかね」返答に窮した物流部長に対して、いわれなき非難や責任追及の言葉が浴びせられた。
そして、その会議は、きちんと物流部が在庫を管理するようにという結論を得て、お開きになったという。
在庫は誰の責任かを巡るありそうな話ではある。
生産効率だけを考えて多く作りすぎる生産が悪い、いい加減な販売計画を立てる営業が悪いというやり取りがあって、最後にちゃんと管理しない物流が悪いということに落ち着くという筋立てである。
こういう中で、よく在庫は誰が責任を持つのがよいかという問題提起がなされる。
これに対する論理的な答えは一つしかない。
在庫の量を決める人が責任を持つべきである。
在庫をいくつ作れ、いくつ仕入れろと指示する人が責任を負う。
在庫量を実質的にコントロールできる人以外、在庫に責任を負うことはできない。
ここでいう在庫の責任とは、欠品や不良在庫を発生させないことにあるのはいうまでもない。
責任があるから管理を行うことになる。
責任があるからこそ、責任を果たせないような社内の阻害要因については徹底して排除するような行動を起こすようになるのである。
これが、改革につながる。
責任のないところに管理は存在しないし、責任の分散は無責任につながるだけである。
この自明の理を踏まえることが管理を実効あるものにする。
その意味で、物流管理は、物流についての責任の明確化からスタートするといってよい。
物流管理の難しさ経験的によくご存知のことと思われるが、物流を管理するというのは実にやっかいなことである。
そのやっかいさは、物流を発生させているのが物流部門ではないというところに起因する。
物流は、生産や仕入、営業などの活動の結果発生する。
これらの部門を「物流発生源」と呼べば、これら発生源の活動いかんで物流のあり方は大きく変わってこざるを得ない。
ここが、やっかいなところである。
たくさん作ったり、仕入れたりすれば、それを保管するスペースが必要になる。
ここで保管コストが発生する。
営業が自分の都合や思惑で手元に在庫を多く置いておきたいとなれば、その保管スペースや在庫移動のコストが発生する。
顧客が至急商品が欲しいといえば、たとえ高い輸送コストがかかったとしても物流部門としては送らざるを得ない。
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